Шагаліна Дар'я Олександрівна, студент, ФДБОУ ВО «Оренбурзький державний університет», м. Оренбург [email protected]
Бурдюгова Ольга ВасилівнаКандидат педагогічних наук, доцент кафедри управління персоналом, сервісу та туризму ФДБОУ ВО "Оренбурзький державний університет", м.Оренбург
Конкурентоспроможність персоналу організації: фактори впливу та інструменти управління
Анотація. У статті розглянуті аспекти конкурентоспроможності людських ресурсів, представлені основні фактори, що впливають на людські ресурси, а також представлена характеристика інструментів управління персоналом для створення конкурентної переваги організації.
У сучасному суспільстві загальний рівень розвитку та доступності досягнень техніки та технологій настільки високий, що тільки за їх рахунок виграти в конкурентній боротьбі на ринку неможливо. Потрібно використання більш потужного, перспективного та ефективного ресурсу, яким може бути тільки людина з його творчим та фізичним потенціалом, здатністю не тільки до відтворення своєї робочої сили, а й до саморозвитку. Конкурентна перевага виникає тоді, коли організація створює цінності для споживачів, вибирає ринки , на яких може перевершити конкурентів, представляє для останніх рушійну мету. Найважливіші фактори у досягненні конкурентоспроможності організації: інновації, якість та управління витратами, що залежить від якості людських ресурсів в організації. і навіть унікальні конкурентні переваги. Наявність більшої кількості конкурентних переваг обумовлює кращі, порівняно з конкурентами, результати, тому прагнення отримання додаткових конкурентних переваг є стратегічною метою організації. Конкурентоспроможні людські ресурси забезпечують ефективне використання всіх інших ресурсів організації: технічних, організаційних, матеріальних, фінансових та інформаційних. У міру автоматизації процесів, комп'ютеризації, конкурентоспроможність організації все більшою мірою залежить від професійних знань та досвіду своїх співробітників. Використання новітнього обладнання та впровадження нових технологій неможливе без кваліфікованих кадрів. Рівень професіоналізму людських ресурсів все активніше впливає на здатність фірм реагувати на зміни в технологічному середовищі та посилення ринкової конкуренції на ринку. Організації, націлені на ефективну діяльність, потребують висококваліфікованих кадрів. Фахівці повинні бути підготовлені володіти необхідними навичками та вміннями, які забезпечать ефективність виробничого та управлінського процесу. Високий рівень конкурентоспроможності працівників не тільки є однією з умов ефективної діяльності організації, а й забезпечує його власникам певний рівень особистої економічної безпеки та соціальної стійкості. Ефективно працюючі, конкурентоспроможні організації – запорука економічно благополучної держави, що у свою чергу є фундаментальною основою соціальної та економічної безпеки. Таким чином, здатність залучати та утримувати людські ресурси необхідної кваліфікації є одним із ключових факторів успішного розвитку. Рівень розвитку організації, впізнаваність бренду, його імідж, організаційна культура залучають людські ресурси, а також дозволяють утримувати співробітників, зменшуючи плинність кадрів. В економічній літературі існує поняття конкурентоспроможність трудових ресурсів. ступінь їх відповідності (невідповідності) вимогам ринку праці (внутрішньофірмового та зовнішнього) що дозволяє розширити ресурсні можливості організації та підвищити її конкурентоспроможність. Конкурентоспроможність людських ресурсів на ринку праці багато авторів зводять до конкурентоспроможності працівника, маючи на увазі його рівень до проявів. праці, що становить внесок у досягнення організаційних цілей. Це показник «селекції» найманих працівників залежно від потенційної ефективності використання тих людських ресурсів, які вони мають у діяльності організації. Основу конкурентоспроможності становлять характеристики індивідуальних людських ресурсів -структура і якість людського капіталу, такі як: -фізичні здібності, здоров'я, зовнішні дані (біофізичний капітал); - Інтелектуальні, розумові, творчі здібності, знання та вміння, професійний досвід (інтелектуальний капітал); -психологічні якості, моральні та моральні установки, цінності, стереотипи мислення, погляди на життя, особисті мотивації (моральнопсихологічний капітал); -Походження, зв'язки, прізвище, статус, приналежність до спільнот (соціальний капітал); - Комунікативні здібності, вміння знаходити спільну мову і «підлаштовуватися» (комунікативний капітал) і т.д. В результаті аналізу, присвячених даній темі, були виділені три підходи до визначення поняття «конкурентоспроможність працівника». (Таблиця 1)
Таблиця 1Підходи до визначення поняття «конкурентоспроможність працівника»
Підхід Конкурентоспроможність працівника - це ... Автори Релятивістський володіння такою професією або спеціальністю і такими якостями робочої сили, які дають працівнику перевагу у боротьбі з конкурентами за вакантне робоче місце. Шатохін А.Г.
комплексна характеристика працівника, що визначає його порівняльні позиції на внутрішньому ринку праці стосовно інших працівників (у конкурентний момент часу). Озернікова Т.Г.
властивість працівника успішно конкурувати на ринку праці з працівниками, які мають аналогічну професію, спеціальність, рівень кваліфікації.
ступінь розвитку комплекту які у процесі праці здібностей індивіда та її кваліфікації. Томілов В.В.
ступінь розвитку професійної компетентності працівника як якісної характеристики його індивідуальної робочої сили в. Галузо Є. Аконгруентний здатність до індивідуальних досягнень у праці, що становлять внесок у досягнення організаційних цілей. Вона визначається якістю робочої сили, відповідної ринкової потреби. Сотнікова С.І.
інтегральна характеристика трудового потенціалу працівника, що відбиває ступінь відповідності рівня розвитку складових трудового потенціалу вимогам конкретного робочого місця у конкретний час, що дозволяє цьому працівникові з тим чи іншим ступенем впевненості розраховувати збереження своєї зайнятості. Хлопова Т.В.
Ю. Г. Одегову показує, крім розумових і фізичних характеристик, що впливають на ресурси людини та визначають їх якість, на такі фактори, як: чесність, порядність, сумлінність, відповідальність, дисциплінованість, ініціативність, фізичне та душевне здоров'я, законослухняність, богобоязливість, патріотизм честолюбство, прагнення кар'єрі і т.п. До важливих компонентів людських ресурсів він відносить здоров'я, потенціал трудової мобільності, репутацію, запас мотивацій. Їх нерозвиненість применшує ресурси личности.Однак якщо високий інтелектуальний потенціал – незаперечна конкурентна перевага, інші елементи людського капіталу можуть як послаблювати, і посилювати конкурентоспроможність працівника. Наприклад, вікові характеристики людських ресурсів оцінюються ринком неоднозначно: десь потрібно здобуті з роками серйозність і досвід, десь сприйнятливість до нового і мобільність. Те саме стосується норм моралі, моральних установок, зовнішніх даних претендентов.С позиції працівника рівень конкурентоспроможності – це показник стійкості його становища у створенні. На конкурентоспроможність людських ресурсів впливають такі чинники (рис. 2).
Мал. 2. Чинники, що впливають конкурентоспроможність людських ресурсів
Залежно від характеру виконуваних трудових функцій, виділяють конкурентоспроможність управлінських працівників і конкурентоспроможність інших категорій працівників. Аналізуючи факторний вплив на підвищення конкурентоспроможності людських ресурсів, розглянемо систему показників внутрішньофірмової конкурентоспроможності, яка включає групи показників кількості та якості конкурентоспроможності працівників, розроблених Мамаєвою Є.В. (Малюнок 3)
Чинники, які впливають конкурентоспроможність людських ресурсівСоціальноекономічніТериторіальні
господарський механізм;
відтворення населення;
підготовка кваліфікованої робочої сили;
трудове законодавство; розподіл
перерозподіл робочої сили по галузях та регіонам
природнокліматичні умови;
розвиненість соціально-побутової інфраструктури;
збалансованість робочих місць та трудових ресурсівОрганізаційні
організація праці;
нормування праці;
оплата та стимулювання;
психологічний клімат колективу;
традиції колективу
Мал. 3. Система показників внутрішньофірмової конкурентоспроможності працівників (розроблено Мамай Є.В.)
Враховуючи вищесказане, слід зазначити, що завдання розвитку та зміцнення конкурентоспроможності управлінських кадрів є складовою та невід'ємною частиною завдання підвищення конкурентоспроможності організації. Інвестування капіталу в систематичне навчання, підвищення кваліфікації, розвиток компетенцій управлінських кадрів створює передумови для отримання організації унікальних конкурентних переваг перед іншими учасниками ринкових відносин. конкурентної переваги управління персоналом використовуються різні інструменти для створення конкурентної переваги організації, які представлені в таблиці 2. Конкурентоспроможність працівників Якісні показники Кількісні показники Базові (спадкові) Вторинні Приватні Прямі Непрямі Показники фізіологічних характеристик Показники психомотиваційних характеристик ічних характеристикПоказники освітнього рівняПоказники маркетингового потенціалу Культурнокомунікаційного потенціалуФінансового потенціалуЗабезпеченістьКадровий оборотЗадоволеністьтрудовою діяльністюАдаптація працівниківПоказники ділових якостей працівникаПоказники моральних характеристикІнноваційного потенціалуТаблиця 2 Інструменти для створення конкурентної переваги організації
Складові конкурентної переваги управління персоналомІнструменти управління персоналом для створення конкурентної перевагиЗнання зовнішнього середовища
аналіз впливу довкілля на систему управління персоналом, розподіл ресурсів та адаптаціяДотримання інтересів цільових аудиторій
збільшення клієнтської бази шляхом встановлення тісних зв'язків із цільовими клієнтами;
допомога лінійним менеджерам у реалізації стратегії у вигляді нарощування організаційних можливостей;
створення явної конкурентної переваги для співробітників та забезпечення наявності у співробітників необхідних навичок та здібностей для виконання своєї роботи. Створення систем та технологій управління персоналом
здійснення управління бізнес-процесами, пов'язаними з персоналом таким чином, щоб створювати конкурентну перевагу;
здійснення управління процесами, пов'язаними з управлінням результатами роботи, щоб створювати конкурентну перевагу;
здійснення управління процесами, пов'язаними з інформацією, щоб створювати конкурентну перевагу;
здійснення управління процесами, пов'язаними з організацією роботи, щоб створювати конкурентну перевагу. Розвиток ресурсів служби управління персоналом
чіткий процес стратегічного планування для здійснення інвестицій в управління персоналом відповідно до цілей організації;
формування стратегії та політики управління персоналом відповідно до стратегії організаціїПрофесіоналізм в управлінні персоналом
чіткий розподіл ролей та обов'язків у службі управління персоналом;
інвестування у співробітників з метою забезпечення їм необхідного навчання та розвитку
Звісно ж, що підтримки необхідного рівня конкурентоспроможності організації загалом і конкурентоспроможності людських ресурсів зокрема у організаціях необхідно створювати ефективну систему управління людськими ресурсами,оскільки система управління людськими ресурсами орієнтована рішення ширшого кола завдань, ніж традиційні відділи кадрів. Функції сучасних систем управління людськими ресурсами відрізняються від функцій відділів кадрів
Традиційні відділи кадрів найчастіше лише реалізують кадрову політику і координують діяльність працівників підприємства. При переході до ринкових умов склалося, що працівник не працюватиме в компанії з повною віддачею, або ж залишить її, незважаючи на які стимули, прийняті в даній організації, тому функції сучасних служб управління людськими ресурсами значно розширюються. Сучасні системи управління людськими ресурсами покликані вирішувати широке коло завдань:
стратегічне планування трудових ресурсів (визначення потреби у працівниках, вивчення ринку трудових ресурсів, найм та облік працівників);
формування нових трудових відносин;
регулювання конфліктів;
навчання працівників;
керування кар'єрою;
аналіз та розвиток способів стимулювання та мотивації праці на основі вивчення досвіду інших підприємств;
формування конкурентоспроможної організаційної культури;
розвиток організаційних структур управління;
створення якісних умов праці;
правове та інформаційне забезпечення працівників;
соціальний розвиток людських ресурсів Якщо система управління людськими ресурсами орієнтується виконання перелічених функцій і завдань, то організація отримує можливість позитивно проводити підсумкові показники работы.Однако слід зазначити, що наявність якісних людських ресурсів, здатних ефективно комбінувати всі види ресурсів організації визначає лише потенційну можливість формувати додаткові конкурентні переваги і підвищувати конкурентоспроможність організації. Реалізація цієї потенційної можливості залежить від ефективності управління людськими ресурсами, тобто від використовуваних персонал-технологій.
Посилання на источники1.Герчікова,І.М. Менеджмент: навчальний посібник. -М.: ЮНИТИ, 2009. - С.2123.2. Карташова, Л. В. Управління людськими ресурсами. М.: Издво ІНФРАМ, 2013. -235 с..3.Кібанов, А.Я.Управління персоналом організації. -М.: Видво ІНФРАМ, 2010. -С. 84.4.Мамай,Е.В.Підвищення конкурентоспроможностіпрацівників як один зперспективних напрямів розвитку організації / Є. В.Мамай; рук.роботи Є. В. Яковлєва / / Вісник НГУЕУ. -2014. -№ 4.
с.7983.5.Міляєва, Л. Г. Управління конкурентоспроможністю персоналу організації в умовах реалізації компетентнісногопідходу / Л. Г. Міляєва, Є. Н. Бавикіна // Вісник НГУЕУ. -2014. -№ 4. -С. 27–34.6.Сотникова, С.И.Конкурентоспроможність ринку праці: генезис соціально –економічного змісту//Маркетинг у Росії там. 2006. № 2.С.95107. 7.
Одєгов, Ю.Г. Економіка праці: підручник: в2 т./Ю.Г. Одєгов, Г.Г. Руденко, Л.С. Бабиніна. -М.: Видавництво «АльфаПрес», 2007. -Т. 2. -922 с.
Тема 3. Конкурентоспроможність персоналу.
1. Поняття та основні характеристики конкурентоспроможності персоналу.
2. Конкурентні переваги персоналу.
3. Оцінка конкурентоспроможності персоналу.
1. Поняття та основні характеристики конкурентоспроможності персоналу.
Найбільш поширеним підходом є те, що характеризує конкурентоспроможність працівників як величину професійно-кваліфікаційного рівня робочої сили, що дозволяє її власнику конкурувати (суперничати) за престижніші робочі місця.
Конкурентоспроможність персоналу є поєднанням п'яти складових:
1. трудовий потенціал – визначає готовність персоналу до роботи, зумовлений вродженими якостями, вихованням, освітою, життєвим та виробничим досвідом, наявністю соціально-економічних та орг. умов досягати поставленого результату.
2. організаційно-управлінський - визначає можливості систематичного та цілеспрямованого вдосконалення. Зумовлений структурою організації, політикою, культурою.
3. інноваційний – визначає міру готовності персоналу до реалізації інноваційних проектів. Зумовлений професіоналізмом персоналу, можливостями іннов. діяльності.
4. маркетинговий – відповідність персоналу вимогам роботодавця, можна розглянути з кількісної погляду (наявність місць), якісної (ЗУН), з тимчасової (кар'єра, перспективи використання цього співробітника).
5. фінансовий – можливості персоналу з придбання ТЬ і У проти іншими сотрудниками. Зумовлений рівнем заробітної плати, різними пільгами та преміями.
Залежно від рівня розвитку структурних елементів конкурентоспроможності персоналу виділяють її види:
1. внутрішньоорганізаційна - пов'язана з накопиченням людського капіталу всередині підприємства, що дозволяє підвищувати ефективність праці за рахунок змін як усередині робочого місця, так і за його межами.
2. зовнішня (міжорганізаційна).- обумовлена специфікою сфери суспільного відтворення. Даний вид дозволяє досягти певного розміщення трудових ресурсів, рівноваги між попитом та пропозицією робочої сили. Зовнішня конкурентоспроможність виходить з того, що стан потреби ринку в різних товарах та послугах має у кожний момент відповідати структурі виробництва та зайнятості, або, навпаки, у кожний момент структура виробництва та зайнятості має відповідати потребам ринку в товарах та послугах.
У свою чергу внутрішній та зовнішній (міжорганізаційний) види конкурентоспроможності персоналу можуть виступати у трьох формах:
1. внутрипрофессиональной – передбачає орієнтацію роботодавця формування багатофункціональної робочої сили в її безперервне вдосконалення.
2. міжпрофесійної - в основі лежить комплекс ЗУН, що підходять різним професіям.
3. фізичної – визначається співвідношенням числа робочих місць та чисельності працівників у часі. Фізична конкурентоспроможність персоналу визначає, по-перше, співвідношення числа робочих місць та чисельності найманих працівників у часі, обумовлене різними величинами дійсних річних фондів часу працівника та одиниці обладнання. По-друге, залежність потреби в робочій силі від життєвого циклу підприємства чи організації регіону (тобто від таких етапів циклу, як становлення, функціональне зростання, контрольоване зростання, банкрутство), від їхньої організаційної стратегії розвитку (підприємницької, динамічного зростання, прибутковості) , ліквідаційної, кругообігу). По-третє, особливості природного руху трудових ресурсів регіону, пов'язані головним чином тривалістю їхньої трудової активності.
Оцінюючи конкурентоспроможності персоналу Фатхутдінов Р.А. підрозділяє його на три категорії: робітник, спеціаліст, менеджер.
Конкурентоспроможний персонал організації – це лише частина конкурентоспроможності самої організації.
2. Конкурентні переваги персоналу.
Конкурентоспроможність персоналу визначається спільним впливом двох факторів: рівня потенціалу працівників (наявність відповідних якостей та компетенцій у самого працівника) та ступеня їх мотивації (внутрішнє бажання працівника якісно виконувати свою роботу).
Чинники конкурентної переваги персоналу слід розглядати із двох позицій: лише на рівні окремого підприємства; загалом ринку праці.
На рівні підприємства прояв конкурентних переваг персоналу визначається зовнішніми чи внутрішніми умовами. Внутрішні чи індивідуальні конкурентні переваги персоналу поділяють на спадкові та набуті.
До спадкових конкурентних переваг персоналу відносять: можливості; темперамент; фізичні данні.
До набутих конкурентних переваг відносять: ділові якості; інтелігентність та культура; спрямованість мотивації діяльності; характер; емоційність; товариськість, комунікабельність; організованість; віковий ценз.
Індивідуальною програмою підвищення конкурентоспроможності персоналу, що стимулює прояв активності працівника у самопізнанні, розвитку творчих здібностей, пошуку шляхів реалізації професійних намірів, виступає самомаркетинг.
Самомаркетинг є сукупність дій працівника, вкладених у пошук і створення максимально сприятливих умов на формування його конкурентоспроможності на перспективу.
Таким чином, мета самомаркетингу полягає в оптимізації процесу перетворення конкурентоспроможності персоналу.
Основними підходами до перетворення конкурентоспроможності персоналу можуть бути:
1. перетворювальний підхід – мета – досягнення окремої посади, чи сама діяльність із досягненню.
2. комунікативний підхід – мета – збереження та поліпшення відносин у колективі.
3. утилітарний підхід – просування службі сприймається як засіб вирішення індивідуальних питань.
4. кооперативний підхід – прагнення співробітництву з колегами, керівництвом, підлеглими.
5. Досягнутий підхід –прагнення особистого успіху, зокрема через самовдосконалення.
3. Оцінка конкурентоспроможності персоналу.
Оцінку конкурентоспроможності персоналу здійснюють виходячи з його конкурентних переваг, які бувають зовнішніми по відношенню до персоналу та внутрішніми.
Тому в оцінці беруться до уваги, як чинники конкурентоспроможності організації та інші зовнішні умови, і навіть внутрішні чинники.
Методики оцінки конкурентоспроможності полягають у визначенні чіткої шкали критеріїв, що висуваються кожному працівнику, визначенні системи показників для кожного працівника та об'єктивної оцінки їх за цими критеріями. У запропонованій методиці визначення якісних характеристик працівників застосовується бальна оцінка (з можливим застосуванням ваг надання значимості): об'єкт із найменшим значенням показника отримує оцінку «1» (без значення - «0»), з найбільшим - «10» балів.
Загальний порядок проведення оцінки:
1. Формулювання цілей.
2. Проектування процедури діагностики.
3. Визначення групи обстежуваних працівників.
4. Визначення та формування групи експертів.
5. Проведення діагностики.
6. Аналіз та обробка інформації.
7. Підбиття підсумків: аналіз та звіт.
Діагностичні методики
1. Метод еталонної експертної оцінки знань, умінь, навичок персоналу. Оцінка конкурентоспроможності знань, умінь і навичок персоналу проводиться у порівнянні з еталонами професійної компетентності, розробленими на підставі Єдиного тарифно-кваліфікаційного довідника, затвердженого Постановою Мінпраці (№ 37 від 20 квітня 2001 р.), і який є основним нормативним документом, та фахівцям. Параметри компетентності зразка приймаються максимально можливі.
2. Метод позитивної оцінки ефективності знань в особистому та професійному житті (самооцінка за картою особистісних якостей). Для оцінки конкурентоспроможності особистісних якостей використовувався тест "Карта особистісних якостей" (КЛК). Оцінка особистісних якостей проводилася за кожною із 14 шкал особистісного розвитку. Верхня межа нормального розвитку особистості, що дорівнює 389 балам, прирівнюється до зразка.
3. Визначення коефіцієнта професійної перспективності. Професійна перспективність – це сукупність кваліфікації, досвіду та знань людини задля досягнення професійних цілей. У зв'язку з тим, що освіта – одна з основних якісних характеристик щодо рівня кваліфікації працівника, стаж роботи – кількісна міра досвіду, а вік перебуває у взаємозв'язку зі стажем роботи, освіту, стаж роботи та вік працівника повинні обов'язково враховуватися в оцінці ділових якостей. Розрахунок коефіцієнта професійної перспективності (КПП) проводився за такою формулою:
КПП = оцінка рівня освіти x (1 + стаж/4 + вік/18),
де: оцінка рівня освіти: 0,15 – для осіб, які мають незакінчену середню освіту; 0,60 – для осіб із середньою освітою; 0,75 – для осіб із середньотехнічною та незакінченою вищою освітою; 1,00 – для осіб із вищою освітою за спеціальністю; стаж роботи за спеціальністю: відповідно до рекомендацій НДІ праці він ділиться на 4 (у зв'язку з тим, що, як встановлено, стаж у 4 рази менше впливає на результативність праці, ніж освіта); вік: відповідно до рекомендацій НДІ праці він ділиться на 18 (встановлено, що вплив віку на результативність праці в 18 разів менше, ніж вплив освіти).
Для порівняльної оцінки КПП використовувався як зразок максимально можливий КПП. Він розраховувався за допомогою максимальних показників: освіти (1), стажу роботи на цій посаді (20 років) та віку (47 років). Таким чином, за еталонний КПП узяли рівень – 8,5.
4. Виявлення рівня зарплати. Для оцінки конкурентоспроможності заробітної плати використовували дані моніторингу ринку праці. Ці дані приймаються за еталонний коефіцієнт з кожної порівнюваної посадової позиції окремо.
Ця процедура обстеження дозволяє:
- дати об'єктивну оцінку персоналу проекту та порівняти її із загальноросійським стандартом;
- Здійснити оцінку особистісних якостей персоналу;
– виявити за кожною обстежуваною категорією рівень коефіцієнта професійної перспективності;
– оцінити рівень заробітної плати працівників стосовно рівня ринку праці;
– провести коригування кадрової політики під час найму та мотивації персоналу;
- Оцінити ступінь готовності персоналу досягти цілей проекту за заданою стратегією.
Існує модель вартісної оцінки конкурентоспроможності індивіда. Вона включає три складові: вартість кількості виконуваної роботи; вартість якості виконуваної роботи; вартість потенціалу індивіда до виконання трудової функції чи вартість компетенції.
д-р екон. наук, професор
Новосибірського державного
університету економіки та управління
Розвиток інноваційних процесів у Росії пов'язані з усвідомленням те, що конкурентоспроможність людського ресурсу є основним чинником науково-технічних нововведень, вирішальним умовою виживання та зростання більшості підприємств. Слід визнати, що єдиним стабільним чинником ефективності сучасної організації конкурентоспроможність її персоналу. Опора на конкурентоспроможність персоналу – шлях до успіху організації.
Аналіз літературних джерел із проблеми управління людськими ресурсами показав, що використання терміна «конкурентоспроможність» щодо людини як суб'єкта економічного життя є досить поширеним явищем. Проте автори, які зупиняються на аналізі поняття конкурентоспроможності на ринку праці, далеко не однозначні у своїх формулюваннях. Найчастіше як синонім поняття «конкурентоспроможність людини як суб'єкта економічного життя» використовуються терміни «конкурентоспроможність працівника», «конкурентоспроможність персоналу», «конкурентоспроможність трудової потенціал», «конкурентоспроможність робочої сили», «конкурентоспроможність трудових ресурсів», «конкурентоспроможність », а також «конкурентоспроможність робітника, спеціаліста та менеджера». Отже, автори по-різному трактують об'єкт конкурентоспроможності ринку праці (табл. 1).
Аналіз використовуваних у вітчизняній літературі трактувань конкурентоспроможності людини як суб'єкта економічного життя дозволяє виділити дві концептуальні схеми, що відображають різні точки зору на об'єкт конкурентоспроможності на ринку праці, форми організації.
Представники першої концептуальної схемияк субстанція конкурентних переваг на ринку праці розглядають робочу силу, трудовий потенціал, управлінський потенціал, людський капітал. Вони розглядають конкурентоспроможність на ринку праці як специфічний вид товарної конкурентоспроможності, що визначається споживчою вартістю товару, що реалізується, його якісною визначеністю.
Тим самим, представники першої концептуальної схеми ототожнюють конкурентоспроможність персоналу з якістю робочої сили (кваліфікація, профіль підготовки, вік, стать тощо) та для визначення міри конкурентних переваг на ринку праці зіставляють деякі інтегральні характеристики для різних конкуруючих робочих сил.
По-перше, рівень розвитку якісних характеристик робочої сили, що дозволяє «конкурувати», «спрямувати», претендувати на «якісні», «престижні», «хороші» тощо. робочі місця - це не конкурентоспроможність, а один з показників, що характеризують функціональну якість робочої сили.
Таблиця 1
Основні поняття концепції «конкурентоспроможність ринку праці»
Характеристики концепції |
1-я концептуальна схема |
2-я концептуальна схема |
|||
Конкурентоспроможність робочої сили |
Конкурентоспроможність потенціалу (трудового, управлінського) |
||||
Ознака класифікації |
Субстанція конкурентних переваг споживаного товару (робочої сили), |
Організаційно-економічна форма її якісна визначеність |
|||
Робоча сила |
Потенціал (трудовий, управлінський) |
Працівник |
Персонал (сукупний працівник) |
Трудові ресурси |
|
Якісні характеристики робочої сили |
Механізм приведення конкурентних переваг здатності до праці у стан, що функціонує |
||||
Оціночні показники |
Кваліфікація |
Професіоналізм |
Якісні характеристики робочої сили |
Якісні характеристики |
Економічно активне населення |
Представники |
Бахматова Т.Г., |
Іванівська Л.В., |
Нємцева Ю.В., |
Нємцева Ю.В., |
Проблеми підвищення конкурентоспроможності трудових ресурсів: Матеріали міжрегіональної НВК. - Бійськ, 2002 |
По-друге, якісні характеристики робочої сили багато в чому обумовлюються потребами та потребами її носія, а не формуються тією мірою, якою це необхідно для функціонування підприємства, економіки в цілому. У зв'язку з цим правомірніше говорити якість праці, тобто. про ступінь відповідності характеристик трудової діяльності працівників вимогам до якості виконання роботи.
По-третє, конкурентоспроможність ринку праці обумовлена як якісними характеристиками робочої сили в, а й умовами найму праці. До чинників, визначальним позицію товару «робоча сила» над ринком праці, слід зарахувати: форми і види занятости; умови зайнятості та праці; якість праці; імідж працівника; дисципліна праці; володіння корпоративними установками; трудова поведінка; витрати на підготовку; трансакційні витрати тощо.
Як основний початок, що визначає специфіку і конкретно-видовий зміст конкурентоспроможності на ринку праці, представники другої концептуальноїсхеми розглядають механізм приведення конкурентних переваг робочої сили (здатності до праці) у стан, що функціонує.
Представники другої схеми вважають, що конкурентоспроможність ринку праці обумовлена:
| - | продуктивними здібностями людини, які найбільш повно відповідають вимогам до якості праці на конкретному робочому місці; |
соціально-економічними та виробничо-технічними умовами, за яких відбувається максимально ефективне використання здібностей працівника до даної праці; |
|
динамічним узгодженням потреб працівника та роботодавця, що відбуваються не на шкоду організму та інтересам особистості працівника, організаційним цілям; |
|
мінімізацією сукупних витрат протягом періоду трудової активності працівника. |
Отже, конкурентоспроможність ринку праці жорстко пов'язані з:
В силу сказаного вище субстанція конкурентоспроможності на ринку праці представниками другої концептуальної схеми задається організаційно-економічною формою споживаного (використовуваного) товару «робоча сила», її якісною визначеністю, завдяки чому розглянута конкурентоспроможність отримує свою конкретну назву: «конкурентоспроможність трудових ресурсів» », «Конкурентоспроможність працівника».
Конкурентоспроможність працівника - це здатність до індивідуальних досягнень у праці, що становлять внесок у досягнення організаційних цілей. Конкурентоспроможність працівника визначається якістю робочої сили, що відповідає ринковій потребі у функціональній якості праці. Конкурентоспроможність працівника розглядається як показник «селекції» найманих працівників за рівнем їхньої потенційної та фактичної ефективності праці та здатності до професійного розвитку. Відбувається відбір найбільш здібних працівників з погляду відповідності їхнього людського капіталу якості праці.
Система показників конкурентоспроможності працівника включає (рис. 1):
| - | базові показники, що визначають потенційну та фактичну ефективність праці, тобто. показники, пов'язані з соціально-демографічними, психофізіологічними та мотиваційними особливостями робочої сили, а також визначальні рівень та зміст знань, умінь, навичок, повноважень працівника; |
приватні показники, що відбивають бажання і переваги роботодавців у робочої сили та якості праці, тобто. показники, що характеризуються мірою ринкової затребуваності якісно певної здатності до праці, а також зумовлені можливостями забезпечення прибутковості праці, сприйняття нової інформації, збільшення професійних знань, самоінвестування в людський капітал, потенціалом комунікативних зв'язків у певному виді діяльності. |
Мал. 1. Система показників конкурентоспроможності працівника
Конкурентоспроможність персоналу визначається конкурентоспроможністю окремих працівників та його груп і значною мірою залежить від механізму функціонування людського ресурсу у виробничо-комерційному процесі. У процесі формування та розвитку конкурентоспроможності персоналу проявляється єдність економічних та соціальних процесів: роботодавець орієнтується досягнення своїх цілей (підвищення конкурентоспроможності організації, отримання прибутку) шляхом найповнішого використання конкурентних переваг найманих працівників. А працівники, у свою чергу, зацікавлені у підвищенні організаційної конкурентоспроможності тією мірою, якою вони знаходять у ній можливість підвищення своєї індивідуальної конкурентоспроможності.
Конкурентоспроможність персоналу характеризує взаємозв'язок трьох груп змінних ринку праці:
| - | змінні, пов'язані із середовищем існування внутрішнього ринку підприємства та сприйняттям персоналом стабільностісвого існування, тобто. змінні, що характеризують особливості та структуру підприємства, види діяльності, особливості продукції, що випускається, а також нестабільність, тиск і ворожість комерційного та технологічного оточення підприємства; |
змінні, пов'язані з людськими ресурсами, які роблять внутрішній ринок праці більш менш уразливим по відношенню до зовнішніх непередбачених змін (скорочення або збільшення потреби в робочій силі, зміна структури працюючих, гнучкість компетенції персоналу, гнучкість у структурі посад і робочих місць, ступінь швидкості реакції персоналу на зовнішні обурення, мотивація та відкритість персоналу зовнішнього середовища, падіння/зростання ефективності праці, необхідність значних вкладень у персонал та інші ресурси, тощо), а також визначають конкурентні переваги персоналу на ринку; |
|
змінні, пов'язані з трудовою діяльністю, які характеризуються чинниками, які не залежать від персоналу, але впливають на стратегію та тактику його діяльності. Ці змінні змінюються еволюційно під впливом цілого ряду причин, що складаються поступово, а можуть різко змінюватися під час криз і під цілеспрямованим регулюючим впливом. Вони можуть бути сприятливими для всіх видів трудової діяльності, можуть бути вибірково або частково сприятливими. |
Конкурентоспроможність трудових ресурсів - Комплекс характеристик працездатного населення, що визначають успіх його участі в соціально-економічній діяльності тієї чи іншої території. Конкурентоспроможність трудових ресурсів характеризується вигідними відмінностями сукупної робочої сили за рівнем і витратами задоволення ринкової потреби у праці території (регіону, країни).
Отже, конкурентоспроможність на ринку праці характеризує властивість людського капіталу, що визначає міру задоволення ринкової потреби у праці.
У такому розумінні конкурентоспроможності на ринку праці важливими є чотири концептуальні моменти, які характеризують її сутність:
| 1) | потреба у робочій силі у найзагальнішому вигляді визначається потребою роботодавців у праці, необхідністю задоволення ринкової потреби в товарах та послугах; |
категорія "людський капітал"виражає відносини щодо активізації економічного ресурсу «працю» з метою отримання доходу, прибутку. Поняття «людський капітал» є більш об'ємним, різнобічним, ніж терміни «трудовий потенціал» та «робоча сила». Оскільки його основою є термін «капітал» - цінності, що використовуються для їхнього примноження. Людський капітал подібно до фізичного капіталу забезпечує своєму власнику складнішу професію, посаду, дохід, тобто. вище якість праці; |
|
відповідність обсягу та структури людського капіталу працівника кількості та якості виконуваної ним праці встановлюється при обміні та використанні робочої сили; |
|
інвестиції в людський капітал надають довгостроковий вплив на виробничо-комерційний процес, та його віддача розподіляється на той час, поки працівник зайнятий виконанням доцільної діяльності. |
Конкурентоспроможність на ринку праці - поняття відносне, оскільки ринок праці неоднорідний і може бути структурований на сегменти, що відрізняються ступенем ринкової потреби у функціональній якості праці, рівнем унікальності якості робочої сили, а також особливостями споживчого попиту на робочу силу.
Відмінності в ринковій потребі в тій чи іншій якості праці зумовлюють відповідні види конкурентоспроможності персоналу (працівника): стійка конкурентоспроможність, тимчасова (напівстійка), нестійка.
Залежно від рівня унікальності споживчої вартості товару «робоча сила» на ринку праці (її функціональної якості), конкурентоспроможність персоналу (працівника) може бути трьох видів: ексклюзивна, диверсифікаційна, селективна.
Відмінності у характері споживчого попиту робочої сили обумовлюють чотири виду конкурентоспроможності: явна, латентна, ірраціональна, перспективна.
Залежно від особливостей кадрової стратегії та кадрової політики можна виділити конкурентоспроможність:
Залежно від характеру мобільності робочої сили можна виділити внутрішньоорганізаційну та зовнішню конкурентоспроможність персоналу (працівника), які залежно від предмета конкурентоспроможності можуть бути трьох видів: внутрішньопрофесійна, міжпрофесійна та фізична.
Сприйняття конкурентоспроможності персоналу як філософії управління внутрішнім ринком праці означає, що роботодавцю необхідно періодично переглядати цільові стратегічні і тактичні установки, розробляючи відповідні концепції підтримки конкурентних переваг людського ресурсу, що у його розпорядженні.
Концепція підтримки конкурентоспроможності персоналу - це філософія, ідеологія, стратегія та політика роботодавця, орієнтована на повну реалізацію переваг персоналу як суб'єкта економічного життя. Це – система теоретико-методологічних поглядів на розуміння та визначення сутності, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів та методів, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму управління конкурентоспроможністю найманого персоналу у конкретних умовах функціонування організації.
У практиці вітчизняних підприємств можна виділити чотири основні етапи у розвитку концепції підтримки конкурентоспроможності персоналу за критеріями домінування «соціальна мета – економічна мета», «персонал як ресурс – персонал як соціум» (рис. 2).
Мал. 2. Класифікація концепції підтримки конкурентоспроможності персоналу
Суть споживчої концепції або концепції вдосконалення процесу накопичення людського капіталу полягає в тому, щоб забезпечити найповнішу укомплектованість робочих місць персоналом. Чисельність найманого персоналу змінюється у повній відповідності до змін обсягів виробництва товарів чи послуг. У цьому роботодавця цікавить такий товар «робоча сила», який широко доступний і пропонується за низькими цінами. У основі концепції підтримки конкурентоспроможності персоналу лежить багатопрофільна підготовка працівника з орієнтацією полівалентную кваліфікацію, тобто. комплекс знань, умінь, навичок виконання робіт, що належать до різних професій.
Компетенційна концепція або концепція підвищення якості людського капіталу стверджує, що власники капіталу будуть прихильні до робочої сили, що пропонує найвищу якість. Згідно з цією концепцією споживачі робочої сили орієнтуються на такий товар, який найбільшою мірою відповідає найвищому рівню в технічному, експлуатаційному та якісному відносинах і тим самим забезпечує найбільшу вигоду для організації. Роботодавець спрямовує зусилля на створення та формування висококваліфікованої робочої сили та її безперервне вдосконалення. «Коли компетенція співробітників зростає, збільшується продуктивність, з'являється більше інновацій, підвищується концентрація зусиль, що додаються до того, що2 дійсно важливо, більше людей починають працювати на тих ділянках, які є критичними для успіху організації» .
Відповідно до компетенційної концепції підтримки конкурентоспроможності, роботодавець орієнтований на: 1) зміни та приведення кваліфікації своїх працівників у відповідність до вимог трудового навантаження, що змінилося; 2) підтримання та стимулювання використання різних гнучких стратегій зайнятості, оплати праці та винагороди. Зокрема, організація наполегливо пропонує свою ціну робочої сили, щоб залучити та утримати найманих працівників, оскільки «коли працівники йдуть з організації – на один день або назавжди, – компетенція йде разом з ними».
Кар'єрна концепція, або концепція стимулювання використання зростаючого людського капіталу ґрунтується на переконанні, що якщо надати персоналу право самостійно вирішувати питання про накопичення свого людського капіталу, розвиток своєї компетенції, то пропозиція споживчого вибору може залишитися незмінною або навіть погіршитися. Роботодавці, орієнтовані на цю концепцію підтримки конкурентоспроможності персоналу, інтенсифікують свої зусилля на стимулювання пропозиції робочої сили, причому такої пропозиції, яка найбільше задовольняє потреби ринку в матеріальних, духовних благах та послугах, дає можливість їх виробництва з найменшими економічними, екологічними та екологічними .
Традиційна маркетингова концепція, або концепція ефективності задоволення бажань та переваг роботодавця спирається на те, що критерієм оптимізації стратегії споживання робочої сили є прибуток (збитки) від процесу з'єднання здатності до праці з капіталом та природними ресурсами. Саме прибуток (збитки) дозволяє вибрати найкращі способи ведення виробництва, відмовитися від менш ефективних, стимулювати процеси переміщення ресурсів у бік максимально ефективного їх застосування, розорити підприємства, які здійснюють подібні трансформації у неправильно вибраному напрямку. Ця концепція підтримки конкурентоспроможності персоналу дає змогу оперативно реагувати на зміни вимог виробництва до професійно-кваліфікаційної структури сукупної робочої сили, забезпечувати відповідність людського капіталу підвищенню функціональної якості праці.
Сучасна концепція підтримки конкурентоспроможності персоналу означає підпорядкування всіх аспектів діяльності щодо досягнення конкурентних переваг на ринку праці задоволенню ринкової потреби в товарах та послугах найкращим способом. Висока ефективність діяльності фахівців у створенні досягається створенням оптимального управління їхніми повноваженнями. Сучасна концепція носить системний характер і базується на основних засадах розвитку людського ресурсу у світовій економіці, на обліку факторів та проблем, які стримують підвищення конкурентоспроможності цього ресурсу. Факторами, що дозволяють досягти максимального ефекту на ринку праці з метою найбільш повного задоволення ринкової потреби в товарах та послугах, є обсяг та структура корпоративної компетенції, тривалість життєвого циклу, міра сукупних витрат на робочу силу, рівень та динаміка ефективності праці персоналу (рис. 3) .
Мал. 3. Сучасна концепція підтримки конкурентоспроможності персоналу
Концептуальний елемент "максимум корпоративної компетенції" . Корпоративна компетенція представляє компетенцію персоналу лише на рівні, необхідному організації задля досягнення її основних цілей: економічних, науково-технічних, виробничо-комерційних і соціальних (рис. 4).
Мал. 4. Розвиток корпоративної компетенції
Розвиток корпоративної компетенції може відбуватися у двох аспектах – автономному та організаційному (корпоративному).
В автономному аспекті розвиток корпоративної компетенції передбачає задоволення приватних інтересів окремим найманим працівником у формуванні та підвищенні своїх конкурентних переваг на ринку праці шляхом збільшення знань, умінь, навичок, повноважень. Цей процес більшою мірою йде незалежно від приватних інтересів інших учасників праці.
В організаційному (корпоративному) аспекті розвиток компетенції персоналу визначається:
p align="justify"> В організаційному аспекті розвиток корпоративної компетенції передбачає те, що весь персонал організації безперервно розвивається, навчається і за рахунок цього перевершує конкурентів. Щоб бути ефективним, не знижувати досягнутого рівня, персонал повинен розвивати корпоративну компетенцію принаймні такими ж темпами, якими змінюються навколишні умови. А щоб передбачати майбутнє, персонал має удосконалювати свою компетенцію ще швидше. Подібний розвиток корпоративної компетенції сприяє перетворенню організації на систему, що саморозвивається, використовує свої підрозділи як лабораторії передового досвіду і втягує в процес розвитку компетенції весь персонал. Така ситуація породжує безліч нових ідей та сприяє виходу менш досвідчених працівників на найвищі рівні якості праці.
Характеристики розвитку корпоративної компетенції в організаційному аспекті є: його підпорядкованість вимогам розвитку організації (регіону); пріоритетність заходів, які забезпечують соціально-політичну стабільність в організації (суспільстві); створення економічних умов підтримки кожним працівником своїх конкурентних переваг ринку праці з урахуванням обсягу та структури людського капіталу; усунення (мінімізацію) нерівності у формуванні конкурентних переваг в окремих працівників, що виникає з різних об'єктивних причин; т.п.
Розрізняють два підходи до розвитку компетенції – традиційний та інноваційний.
Традиційний підхідпередбачає розвиток компетенції персоналу за умов чіткого поділу трудового процесу окремі операції, функції чи завдання. Цей підхід заперечує індивідуальну ініціативу та експериментування лише на рівні посади, передбачає стандартизацію завдань, процедур, компетенції. Звичайно, це має свої переваги: виконання вузького кола завдань одним працівником передбачає стабільність обмеженої компетенції протягом тривалого часу, які легко можна придбати шляхом багаторазового повторення трудових операцій на робочому місці. Цей підхід до розвитку компетенції є доцільним для організацій з невеликою чисельністю працівників, які використовують прості структури управління та не потребують високої кваліфікації персоналу. Проте труднощі підприємства виникають у разі потреби здійснювати швидкий перехід до нових виробів, технологіям, забезпечувати освоєння нового необхідного рівня задоволення запитів споживачів виробленої продукції (чи послуг).
Інноваційний підхіддо розвитку компетенції персоналу зумовлений впливом на сучасне виробництво непередбачених обставин, які вимагають певної свободи дій персоналу для ухвалення рішення у нестандартній ситуації, що виникає. Реалізація подібного підходу до розвитку компетенції спрямована, по-перше, на досягнення відповідності змісту роботи здібностям працівника, що розвиваються; по-друге, на таку організацію роботи, яка б зацікавлювала працівника підвищувати ефективність своєї праці; по-третє, на внесення в роботу більшої різноманітності, посилення її творчих аспектів; по-четверте, на постійне накопичення професійної компетентності працівників. Розвиток компетенції персоналу в рамках інноваційного підходу сприяє, по-перше, мінімізації зусиль окремих співробітників, що випливає із суперництва у прагненні покращити свій формальний статус; по-друге, зникненню між співробітниками традиційного поділу праці (вони виконують широкий спектр управлінських та виконавських функцій та відповідальні за продукт, технологію, нішу ринку); по-третє, підвищення гнучкості виробничо-комерційної діяльності організації у мінливих умовах ринку.
Концептуальний елемент "максимум економії сукупних витрат" . Якісні параметри конкурентоспроможності персоналу (такі, як компетенція, її життєвий цикл) за всієї їх важливості не вичерпують повністю поняття «конкурентоспроможність персоналу». Важливим показником конкурентоспроможності, як і будь-якого товару, є цінові характеристики робочої сили, які в рамках внутрішнього ринку праці набувають форми сукупних витрат на робочу силу.
Сукупні витрати роботодавця складаються із двох частин: ціни робочої сили та ціни її споживання.
В економічній вітчизняній та зарубіжній літературі є різні економічні теорії освіти ціни на робочу силу.
Згідно з марксистською теорією, найманий працівник, вступаючи у відносини купівлі-продажу на ринку праці, за свій товар особливого роду отримує заробітну плату, рівну ціні лише необхідної праці. Сучасна економічна теорія визначає заробітну плату як ціну праці, що включає сумарний дохід, відсоток та прибуток. Теорія граничної продуктивності розподілу стверджує, що найманий працівник отримує винагороду відповідно до його граничної продуктивності. Відповідно до теорії «угоди», ціна робочої сили, будучи результатом договору між продавцем і покупцем робочої сили, передбачає вигідність для них угоди купівлі-продажу.
Витрати працю формують ціну споживання робочої сили в. Ці витрати пов'язані з навчанням та перепідготовкою працівників, внутрішньофірмовими інвестиціями в людський капітал, різними податками та відрахуваннями, страхуванням та ін.
Цінові параметри конкурентоспроможності персоналу дозволяють роботодавцю:
| - | скоротити витрати на навчання новоприйнятих працівників шляхом просування по службі працівників підприємства, які отримали деякі навички в процесі роботи (якщо підприємство заповнює робочі місця за допомогою зовнішнього ринку праці, йому доведеться фінансувати навчання новоприйнятих працівників); |
знизити витрати на відбір робочої сили та зменшити ризик помилки при заповненні вакансій, тому що підприємство має велику інформацію про власних працівників та обмежені дані про якість працівників зовнішнього ринку; |
|
стимулювати працівників у плані підтримки дисципліни, підвищення продуктивності праці та підвищення кваліфікації. |
Політика роботодавця щодо сукупних витрат на персонал представляє сукупність заходів та стратегій суб'єкта ринку праці, орієнтованих на управління цінами та ціноутворенням з тим, щоб, по-перше, опанувати певну частку ринку та закріпити її за собою; по-друге, отримати цільовий прибуток; по-третє, пристосуватися до дій конкурентів; по-четверте, створити умови для реалізації кожної функції ціни робочої сили (відтворювальної, облікової, стимулюючої, регулюючої).
Концептуальний елемент "максимум ефективності праці". Під ефективністю праці слід розуміти комплексний компонент ефективності виробництва, який безпосередньо пов'язаний із витратами живої, уречевленої та сукупної праці, що дозволяють задовольнити ринкову потребу в товарах та послугах. Тим самим, зростання ефективності праці означає висхідний розвиток економіки. Зменшення значення співвідношення корисного результату та витрат праці означає як економічний, а й соціальний спад.
Концептуальний елемент "максимум подовження життєвого циклу компетенції". Оскільки володіння компетенцією не є застиглим чи закінченим процесом, потрібне постійне оновлення наявних знань та навичок та набуття нових. У економічній літературі явище зміни обсягів збуту товару за часом називають життєвим циклом товару.
Стосовно компетенції персоналу можна говорити про її життєвий цикл. Життєвий цикл компетенції зовні нагадує геометрію життєвого циклу товару. Основні параметри компетенції змінюються в часі, закономірними інтервалами, що піддаються вимірюванню: формування (придбання) компетенції, активне використання, згасання (старіння).
Життєвий цикл компетенції персоналу піддається впливу таких факторів, як:
Залежно від факторів, що впливають на життєвий цикл компетенції, ми виділяємо три його моделі (товарна, організаційна, фізична) та три субмоделі (працівника, спеціаліста, менеджера).
Товарна модель життєвого циклу корпоративної компетенції передбачає залежність динаміки конкурентних переваг персоналу від циклу життя виробленого ним товару (чи послуги) над ринком. Фази життєвого циклу товару (ЖЦТ) ділять зазвичай на: I - використання (запровадження) товару; II – зростання; III – зрілість; IV – насичення; V – спад. Відповідно виділяються життєві цикли корпоративної компетенції: набуття, поширення, зростання, зрілість, стабілізація та згасання компетенції.
Організаційна модель життєвого циклу корпоративної компетенції передбачає залежність динаміки конкурентних переваг персоналу від етапів життєвого циклу організації (I – становлення, II – функціональне зростання, III – контрольоване зростання, IV – банкрутство), а також організаційної стратегії розвитку (I – підприємницької, II – динамічного зростання, III – прибутковості, IV - ліквідаційний, кругообіг). Відповідно виділяються життєві цикли корпоративної компетенції: набуття, поширення, зростання, зрілість, стабілізація та згасання компетенції.
Фізична модель життєвого циклу компетенції визначає тимчасовий діапазон трудової активності, який розрізняє:
| - | максимальну тривалість майбутнього трудового життя (як різницю в числі років між верхньою та нижньою межами робочого віку); |
передбачувану тривалість (як різницю в числі років між верхньою та нижньою межами робочого віку з урахуванням статево-вікових рівнів економічної активності); |
|
потенційну тривалість (як різниця в числі років між верхньою та нижньою межами робочого віку з урахуванням рівня вікової смертності населення цього регіону чи країни); |
|
реальну тривалість (як різниця між верхньою та нижньою межами робочого періоду з урахуванням статево-вікових рівнів економічної активності та вікових рівнів смертності населення даного регіону чи країни). |
У разі інноваційного процесу простежується тенденція скорочення життєвого циклу товару «робоча сила» з погляду швидкості старіння у працівників професійних знань, умінь і навичок. Науково встановлено, що після закінчення вищого навчального закладу щорічно губиться в середньому 20% знань. В наявності наявність старіння знань з різних галузей науки, наприклад, у металургії - 3,9 року, машинобудуванні - 5,2 і т.д. . Аналогічні процеси відбуваються у цій галузі у розвинених країнах Заходу та у США. Так, дослідження американських вчених з питань економічної ефективності навчання персоналу показали, що термін окупності витрат на навчання персоналу скорочується, становлячи лише 2-4 роки. З іншого боку, скорочується тривалість періоду трудової активності працездатного населення.
Таким чином, життєвий цикл компетенції спочатку і об'єктивно є «укороченим», що безпосередньо залежить від зовнішнього середовища. Вплив чинника довкілля діяльність персоналу окремого підприємства настільки велике, що він може самостійно існувати довше, ніж існує система, де він функціонує. Іншими словами, персонал неспроможна існувати поза підприємством, поза системою, отже, він має розвиватися разом із підприємством, регіоном, суспільством загалом.
Практика показує, нові прийоми у розвитку конкурентоспроможності персоналу виникають не як одкровення окремих організацій. Новації народжуються як результат творчого вивчення, систематизації, узагальнення та оцінки функціонування різних суб'єктів ринку праці. Сприймаючи інші ринкові суб'єкти як відправну точку своїх підходів, організація розробляє і реалізує нові продуктивні стратегії поведінки на ринку праці. Залучення чужого досвіду дозволяє прискорити власний прогрес, посилюються можливості підприємства, організації задля досягнення синергетичного ефекту у процесі управління конкурентоспроможністю найманого персоналу.
ЛІТЕРАТУРА
1. Бахматова Т.Г.Оцінка конкурентоспроможності працівників із позицій володіння ресурсним потенціалом трудовий мобільності //Проблеми підвищення конкурентоспроможності трудових ресурсів: Матеріали міжрегіональної науково-практичної конференції. – Бійськ: Друкований двір, 2002. – С. 58-59.
2. Богданова Є.Л.Маркетингова концепція організації персонал-менеджменту та конкурентоспроможної робочої сили. - СПб.: Вид-во СПбУЕФ, 1996. - З. 6.
3. Іванівська Л., Суслова Н.Конкурентоспроможність управлінського персоналу // Маркетинг. – 1999. – №6. – С. 35-46.
4. Маркс До.Капітал. Повн. зібр. тв. 2-ге вид. Т. 23, 25.
5. Маслова І.С.Ефективна зайнятість та ринок робочої сили // Вісник статистики. – 1990. – № 1-2.
6. Міляєва Л.Г., Маркелов О.І., Подольна Н.П.Комплексний аналіз сучасних проблем зайнятості та безробіття: Монографія. - Барнаул: Вид-во Алт. держ. техн. ун-ту, 2002. – С. 86.
7. Михайлова Є.А.Основи бенчмаркінгу // Менеджмент у Росії там. – 2001. – № 1.
8. Мішин А.К.Конкурентоспроможність робочої сили регіону: стан та шляхи вирішення проблеми // Проблеми підвищення конкурентоспроможності трудових ресурсів: Матеріали міжрегіональної науково-практичної конференції. – Бійськ: Друкований двір, 2002. – С. 25-26.
9. Румізен М.К.Управління знаннями: Пров. з англ. /М.К.Румізен. - М: ТОВ «Видавництво АСТ»; ТОВ «Видавництво Астрель», 2004. – С. 19.
10. Саруханов Е.Р., Сотнікова С.І.Маркетинг персоналу для підприємства //Проблеми теорії та практики управління. – 1996. – №1. – С. 92.
11. Семеркова Л.М.Теорія та методологія маркетингу робочої сили. - СПб.: Изд-во СПбГУЕФ, 1998. - 149 з.
12. Сотнікова С.І.Управління кар'єрою: Навчальний посібник. - М: ІНФРА-М, 2001. - С. 22.
13. Сотнікова С.І., Нємцева Ю.В.Конкурентоспроможність персоналу як об'єкт управління // Вісник університету Омського: Серія «Економіка». - Випуск №4. – 2003.
14. Томілов В.В., Семеркова Л.М.Маркетинг робочої сили: Навчальний посібник. - СПб.: Вид-во СПГУЕіФ, 1997. - С. 73-74.
15. Старобінський Е.Є.Як керувати персоналом? – М.: АТ «Бізнес-школа «Інтел-Синтез», 1995. – С. 134-135.
16. Управління персоналом організації: Підручник / Под ред. А.Я.Кібанова. - М: ІНФРА-М, 2003. - С. 202.
17. Фатхутдінов Р.А.Система менеджменту: Навчально-практичний посібник. 2-ге вид. – М.: ЗАТ «Бізнес-школа «Інтел-Синтез», 1997. – С. 95-96.
18. Економіка праці: (соціально-трудові відносини) / Под ред. Н.А.Волгіна, Ю.Г.Одегова. - М: Вид-во «Іспит», 2003. - С. 335.
19. Еренберг Р.Дж., Сміт Р.Сучасна економіка праці. Теорія та державна політика. – М., 1996. – 776 с.
Також із цієї теми.
Оцінка конкурентоспроможності персоналуздійснюється за тими параметрами, які мають значення для роботодавця:
Кількісні показники - частка витрат на персонал у порівнянні із середніми значеннями по галузі, частка витрат на персонал у загальній структурі витрат організації, середня результативність, розмір компенсаційного пакета в середньому для одного працівника, рівень використання персоналу та робочого часу;
Якісні показники - кадровий потенціал, компетентність персоналу, частка талановитих працівників, їх організаційні здібності, розвиток різних компонентів системи управління персоналом, ступінь командоутворення в компанії.
Паралельно слід використовувати різні показники оцінки рівня конкурентоспроможності персоналу (табл. 17)
Таблиця 17 – Показники оцінки рівня конкурентоспроможності персоналу
| Показники рівня конкурентоспроможності персоналу | Оцінка показників рівня конкурентоспроможності персоналу | Ефект оцінки показника конкурентоспроможності персоналу |
| Зайнятість | - індекс рівня використання персоналу - втрати робочого часу - плинність - тривалість робочого дня, періоду - рівень зайнятості/безробіття | - час, витрачений, щоб розпочати роботу - відсоток успішних оскаржень підвищення посади - транспортні витрати |
| Розмір доходу | - Коефіцієнт зміни заробітної плати - частка витрат на заробітну плату (ФОП) у структурі собівартості | - Відсоток некоректних платежів - Відсоток підвищення заробітної плати за понаднормову роботу |
| Використання робочого часу | - втрати через простої як відсоток від загального фонду оплати праці - середня кількість годин довгострокової відсутності на робочому місці по відношенню до повної ставки (у годинах) - середня кількість годин щорічної відпустки по відношенню до річного фонду робочого часу | - середній час, який займає, щоб заповнити форми відсутності персоналу на робочому місці |
| Якість робочої сили | - середня вигода від освіти персоналу, за курс - середнє покращення досягнень на робочому місці після тренінгу, за курс | - відсоток валових доходів, витрачених на тренінги; - середня кількість годин, витрачених на тренінги по відношенню до річного фонду робочого часу; - відсоток позитивного результату від участі у тренінгах; |
| Можливості рівної зайнятості | - пропорція груп за можливостями рівної зайнятості (жінок, темношкірих, людей з нетрадиційною сексуальною орієнтацією та людей з обмеженими можливостями) - розподіл усередині вищезгаданих груп за рівнями заробітної плати | - Співвідношення скарг щодо можливостей рівної зайнятості, отримане як відсоток від усіх скарг - Співвідношення скарг щодо можливостей рівної зайнятості, направлених до головного офісу - кількість випадків підвищення доходів персоналу з приводу використання можливостей рівної зайнятості |
| Здоров'я, безпека та добробут персоналу | - коефіцієнт частоти втрат робочого часу через хвороби та нещасні випадки - коефіцієнт преміювання - оцінені витрати за претензіями, на 100 дол. валових доходів | - коефіцієнт успішної реабілітації - співвідношення скарг, пов'язаних зі здоров'ям, безпекою та добробутом персоналу, отримане як відсоток від усіх скарг - співвідношення позитивно розглянутих скарг, пов'язаних зі здоров'ям, безпекою та добробутом персоналу, отримане як відсоток від усіх скарг |
| Персонал та виробничі відносини | - кількість годин, втрачених у виробничих спорах - кількість рекомендацій консультативних комітетів, прийнятих організацією | - Співвідношення скарг, пов'язаних з виробничими відносинами, отримане як відсоток від усіх скарг - співвідношення позитивно розглянутих скарг, пов'язаних з виробничими відносинами, отримане як відсоток від усіх скарг |
У цьому конкурентоспроможність персоналу безпосередньо з його компетентністю.
При оцінці ділових якостей працівника замість терміну «професіоналізм» використовується новий термін «компетентність», який передбачає, крім власне професійної, технологічної підготовки, низку інших компонентів, які мають переважно позапрофесійний чи надпрофесійний характер. Це:
Уявлення;
Людські якості;
Стан здоров'я.
Саме вони знаходять відображення у нових вимогах до людського ресурсу з боку роботодавця та рекомендаціях ЮНЕСКО про перехід від класичного розуміння людських ресурсів до концепції компетентності людини.
Компетенція виступає такою одиницею, з допомогою якої можна оцінити здатність людини ефективного виконання конкретної роботи.
Компетенція - це така частина компетентності, з допомогою якої можна виміряти готовність людини до виконання певної роботи. Вона має дві сторони: одна звернена до роботи, а інша - до людини. Якщо ми говоримо про компетенцію посади (робочого місця), маємо на увазі вимоги, необхідні успішного виконання роботи. Якщо ми говоримо про компетенцію співробітника, маємо на увазі його готовність до виконання роботи з необхідним рівнем якості. Наприклад, проводити переговори чи аналізувати фінансові показники.
Т.о. компетентність- це те, що має бути досягнуто, а компетенція- це як поводитися, щоб досягти цілей.
Компетенції можуть бути дуже різними, по суті це збірне ім'я для багатьох видів характеристик людини. Модель компетенцій дозволяє створити набір критеріїв, який безпосередньо пов'язує широкий спектр конкретних видів діяльності. Кожна компетенція - це набір споріднених індикаторів поведінки, які об'єднуються в один або кілька блоків, залежно від смислового обсягу компетенції. Це знаходить відображення в моделі компетенції.
Розрізняють 5 рівнів розвитку компетенцій.
Е- компетенція не розвинена (незадовільний рівень, розвиток обов'язковий, але утруднений). Працівник не має необхідних навичок і не намагається їх застосовувати. Рівень Є незадовільним, оскільки співробітник як виявляє навички, а й розуміє їх важливість і намагається їх розвивати.
D- компетенція недостатньо розвинена (нормальний рівень, потрібен і можливий розвиток). Працівник частково виявляє навички, що входять до складу компетенції. Намагається, прагне виявляти потрібні навички, розуміє їхню необхідність, але в нього це не завжди виходить. Якщо фахівець відповідає рівню D – це нормально, передбачається, що він має розвиватися.
З- базовий рівень, необхідний та достатній для фахівця. Він дає уявлення про те, яка саме поведінка і які саме здібності передбачаються цією компетенцією. Базовий рівень є оптимальним для ефективної роботи менеджера середньої ланки.
У- сильний рівень розвитку компетенції (потрібна лише керівного ланки). Передбачається особливо високий рівень навичок. Співробітник володіє складними навичками, здатний активно впливати на те, що відбувається, виявляти відповідні навички в ситуаціях підвищеної складності. Цей рівень передбачає здатність людини заздалегідь передбачати та запобігати негативним подіям.
А- лідерський рівень розвитку компетенції (потрібний для вищого менеджменту). Цей рівень розвитку компетенцій необхідний лише керівників, які з посадових обов'язків можуть приймати стратегічні рішення. Досягнення керівником лідерського рівня розвитку компетенції означає, що він не тільки сам виявляє необхідні навички, а й створює можливості для інших працівників розвивати цю компетенцію. Керівник, що має рівень розвитку компетенцій А, організовує спеціальні заходи, задає норми, правила, процедури, які сприяють прояву даних компетенцій.
Для оцінки конкурентоспроможності персоналу важливе значення має оцінка спільної участі працівників у загальному трудовому процесі, розвитку внутрішньогрупових економічних відносин, спеціалізації та кооперування праці.
Оцінка конкурентоспроможності персоналу відбувається у кілька етапів:
1. Визначення цільової оцінки.
2. Формування параметрів оцінки: психофізіологічні, професійні, кваліфікаційні, ціннісно-мотиваційні властивості людини.
3. Визначення ознак та показників оцінки по кожному з параметрів.
4. Визначення пріоритетів організації по кожному напряму оцінки.
5. Розробка шкали оцінки за кожною ознакою та показником.
6. Визначення нормативного значення показників оцінки та ступеня важливості кожного параметра, а також нормативного значення загального показника конкурентоспроможності.
7. Оцінка конкурентоспроможності конкретних працівників організації, порівняння значень між собою та з нормативом.
Розроблено спеціальні методичні матеріали щодо проведення бальної оцінки конкурентоспроможності персоналу. Вони зображені малюнку 3.
Мал. 3. Методичні матеріали щодо проведення бальної оцінки конкурентоспроможності персоналу
Оцінку конкурентоспроможності конкретної категорії персоналу рекомендується здійснювати за такою формулою:
де: Кп – рівень конкурентоспроможності конкретної категорії персоналу;
i=1,2; п – кількість експертів;
j~ 1, 2,...; т ~ кількість оцінюваних якостей персоналу;
ɑi-вагомість j-ї якості персоналу; … оцінка i-м експертом j-ї якості персоналу за п'ятибальною системою;
5n- максимально можлива кількість балів, яка може отримати оцінюваний індивід (5 балів - та експертів).
Встановлюються такі умови оцінки експертами якості персоналу:
Якість відсутня – 1 бал;
Якість проявляється дуже рідко – 2 бали;
Якість проявляється не сильно і не слабко – 3 бали;
Якість проявляється часто – 4 бали;
Якість проявляється систематично, стійко, наочно – 5 балів.
Комплексна оцінка персоналу описана у методиці А. Я. Кібанова – доктора економічних наук, завідувача кафедри управління персоналом Державного університету управління.
У комплексній оцінці розглядаються два напрями ділових якостей працівників.
Перший напрямок характеризує самого працівника, як носія знань, здібностей та умінь, та його рівень кваліфікації.
Другий напрямок включає виконання робіт та функцій, оцінене за результатами, за конкретними нормативними показниками, тобто результати праці працівників оцінюються з урахуванням рівня складності виконуваних ними функцій.
Оцінка діяльності працівника також проводиться шляхом поєднання двох приватних оцінок на основі комплексного показника.
Комплексна оцінка визначається за формулою
Ко = ЛК + РТ, де ЛК - особисті якості та характеристики працівника;
РТ - результат праці працівника з урахуванням рівня складності виконуваних ним функцій.
Кожен елемент комплексної оцінки характеризується своїм набором ознак і має відповідну шкалу їхнього кількісного виміру.
Комплексна оцінка виходить на основі таких показників оцінки, як - професійних та особистісних якостей, рівня кваліфікації, складності робіт та результатів праці.
Оцінка особистісних якостей співробітників при всій простоті пов'язана з відсутністю можливості об'єктивного підходу в частині прояву властивостей особистості в процесі досягнення цілей і подолання проблем зниження ризиків.
Оцінка персоналу з допомогою приватних показників результатів праці працівника одна із ефективних методів оцінки діяльності працівника за певний проміжок часу. Оцінка персоналу допомагає визначити ефективність виконання тієї чи іншої роботи співробітника, що дозволяє встановити відповідність робочих показників встановленим вимогам. З іншого боку, процес оцінки допомагає виявити як індивідуальні проблеми працівника, і загальні, характерні всього колективу.
ВСТУП 4
ГЛАВА 1. ОСНОВНІ АСПЕКТИ КОНКУРЕНТОЗДАТНОСТІ ПЕРСОНАЛУ 6
1.1 Поняття, сутність та види конкурентоспроможності персоналу 6
1.2 Чинники, що впливають конкурентоспроможність персоналу ринку праці8
ГЛАВА 2. МЕТОДИКА ВИЗНАЧЕННЯ КОНКУРЕНТОЗДАТНОСТІ ПЕРСОНАЛУ НА РИНКУ ПРАЦІ 13
2.1 Опис методики оцінки конкурентоспроможності робочої сили 13
ГЛАВА 3. РЕФОРМУВАННЯ РИНКУ ПРАЦІ І ПЕРСПЕКТИВИ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОЗДАТНОСТІ ПЕРСОНАЛУ 23
ВИСНОВОК 28
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 30
ВСТУП
Актуальність теми дослідження зумовлена тим, що адаптація вітчизняних виробників до ринкових умов як усередині країни, так і за її межами потребує вирішення широкого комплексу завдань щодо розвитку ринкової інфраструктури. Для цього необхідна загальна ринкова орієнтація всієї системи освіти, а також формування розгалуженої системи ринкової інфраструктури, яка реагувала б на зміни кон'юнктури попиту та пропозиції на ринку праці та здійснювала необхідну додаткову підготовку для нього конкурентоспроможних працівників.
Особливої гостроти та актуальності набуває вирішення проблеми підвищення конкурентоспроможності працівників у зв'язку з демографічними процесами. Загостриться конкуренція між молоддю, яка вступає у працездатний вік і працівниками середнього та старшого віку, що вивільняються. Єдиним стабільним чинником ефективності сучасної організації є конкурентоспроможність її персоналу. Опора на конкурентоспроможність персоналу – шлях до успіху організації.
Об'єктом курсової є методика визначення конкурентоспроможності працівників ринку праці.
Предметом курсової є аналіз конкурентоспроможності працівників.
Метою роботи є дослідження можливих шляхів підвищення конкурентоспроможності працівників ринку праці.
Завдання курсової роботи:
розглянути основні аспекти конкурентоспроможності працівників;
розкрити поняття, сутність та види конкурентоспроможності працівників;
дізнатися чинники, що впливають конкурентоспроможність працівника ринку праці;
дослідити методику визначення конкурентоспроможності працівників ринку праці;
проаналізувати реформування ринку праці та перспективи підвищення конкурентоспроможності працівників.
ГЛАВА 1. ОСНОВНІ АСПЕКТИ КОНКУРЕНТОЗДАТНОСТІ ПЕРСОНАЛУ
1.1 Поняття, сутність та види конкурентоспроможності персоналу
Конкурентоспроможність персоналу - це здатність до індивідуальних досягнень у праці, що становить внесок у досягнення організаційних цілей. Конкурентоспроможність працівника визначається якістю робочої сили, що відповідає ринковій потребі у функціональній якості праці. Конкурентоспроможність працівника розглядається як показник "селекції" найманих працівників за рівнем їхньої потенційної та фактичної ефективності праці та здатності до професійного розвитку. Відбувається відбір найбільш здібних працівників з погляду відповідності їхнього людського капіталу якості праці. Система показників конкурентоспроможності працівника включає: базові показники, що визначають потенційну та фактичну ефективність праці, тобто. показники, пов'язані з соціально-демографічними, психофізіологічними та мотиваційними особливостями робочої сили, а також визначальні рівень та зміст знань, умінь, навичок, повноважень працівника; приватні показники, що відбивають бажання і переваги роботодавців у робочої сили та якості праці, тобто. показники, що характеризуються мірою ринкової затребуваності якісно певної здатності до праці, а також зумовлені можливостями забезпечення прибутковості праці, сприйняття нової інформації, збільшення професійних знань, самоінвестування в людський капітал, потенціалом комунікативних зв'язків у певному виді діяльності.
У процесі формування та розвитку конкурентоспроможності персоналу проявляється єдність економічних та соціальних процесів: роботодавець орієнтується досягнення своїх цілей (підвищення конкурентоспроможності організації, отримання прибутку) шляхом найповнішого використання конкурентних переваг найманих працівників. А працівники, у свою чергу, зацікавлені у підвищенні організаційної конкурентоспроможності тією мірою, якою вони знаходять у ній можливість підвищення своєї індивідуальної конкурентоспроможності.
Види конкурентоспроможності
1. Відмінності в ринковій потребі в тій чи іншій якості праці зумовлюють відповідні види конкурентоспроможності персоналу (працівника): стійка конкурентоспроможність, тимчасова (напівстійка), нестійка.
2. Залежно від рівня унікальності споживчої вартості товару "робоча сила" на ринку праці (її функціональної якості), конкурентоспроможність персоналу (працівника) може бути трьох видів: ексклюзивна, диверсифікаційна, селективна.
3. Відмінності у характері споживчого попиту робочої сили обумовлюють чотири виду конкурентоспроможності: явна, латентна, ірраціональна, перспективна.
4. Залежно від особливостей кадрової стратегії та кадрової політики можна виділити конкурентоспроможність:
при наймі;
при просуванні на вищу посаду;
при зарахуванні до резерву кадрів на керівну посаду;
при стимулюванні праці;
під час навчання;
при вивільненні тощо.
5. Залежно від характеру мобільності робочої сили можна виділити внутрішньоорганізаційну та зовнішню конкурентоспроможність персоналу (працівника), які залежно від предмета конкурентоспроможності можуть бути трьох видів: внутрішньопрофесійна, міжпрофесійна та фізична.
Отже, конкурентоспроможність ринку праці характеризує властивість людського капіталу, що визначає міру задоволення ринкової потреби у праці.
